Reorganizando as cadeiras da CIA

O Diretor da CIA, Brennan, quer deixar a sua marca na agência de espionagem, alterando as linhas de autoridade para fundir analistas e agentes em “centros de missão” especializados, mas as desvantagens podem superar as vantagens, de acordo com o ex-analista da CIA Paul R. Pillar.

Por Paul R. Pilar

A reorganização das burocracias tem sido há muito tempo uma forma favorita de Washington de fingir que está a fazer melhorias. É um recurso útil na ausência de boas ideias para fazer melhorias reais.

A revisão de um diagrama de fiação é o tipo de mudança que pode se tornar visível para o mundo exterior. Não requer a obtenção de consenso sobre aumentos ou diminuições significativas na prioridade dada a programas específicos ou aos seus orçamentos. Oferece uma base para nos convencermos de que as burocracias envolvidas terão um melhor desempenho, mesmo que as principais razões pelas quais não obtemos tudo o que gostaríamos de obter dessas burocracias residam nos desafios inerentes e inevitáveis ​​das tarefas que lhes são atribuídas. atuar.

O desejo de reorganização não se limita ao governo. A revisão de diagramas elétricos também é atraente para os gerentes seniores de organizações do setor privado. É uma forma de mostrar iniciativa e parecer dedicado tanto a melhorar a organização como a acompanhar as mudanças do mundo exterior. É uma das formas mais visíveis para qualquer gestor sênior deixar uma marca e estabelecer um legado.

Agora a Agência Central de Inteligência está sendo novamente atingida pelo bug da reorganização, com mudanças que o Diretor John Brennan anunciou na semana passada. A comunidade de inteligência tem sido submetida a esse tipo de coisa pelo menos tanto quanto outras partes da burocracia federal.

O exemplo mais notável foi a reorganização da comunidade há uma década, como a parte mais visível da resposta da Comissão do 9 de Setembro a uma exigência popular de agitar as coisas após um terrível ataque terrorista. Essa mudança acrescentou nova burocracia às antigas organizações, e nos anos que se seguiram nos deu pouca ou nenhuma razão para acreditar que foi uma melhoria líquida.

A principal característica das mudanças anunciadas por Brennan é transferir todo o trabalho operacional e analítico da agência, e não apenas partes seleccionadas do mesmo, para “centros de missão” integrados, cobrindo áreas temáticas definidas geográfica ou funcionalmente.

Tal como acontece com a maioria das outras reorganizações, tanto as críticas quanto os elogios tendem a ser exagerados. Qualquer mudança no desempenho de uma burocracia, para o bem ou para o mal, resultante da mudança do diagrama de ligações não será tão pronunciada como os críticos ou os promotores normalmente nos levariam a acreditar.

Uma crítica a esta mais recente reorganização, por exemplo, é que ela levaria a um foco ainda maior nos acontecimentos actuais, em detrimento de uma análise de longo prazo. Mas dentro de cada área temática não há razão para acreditar que uma análise válida de longo alcance não possa ser feita nos centros missionários.

Outra linha de crítica envolve um temido comprometimento da integridade da análise devido à associação excessivamente estreita dos analistas com os operadores. Contudo, isto só seria um problema quando estivesse envolvida uma acção encoberta.

Embora algumas experiências infelizes envolvendo a América Central na década de 1980 demonstrem o potencial corruptor, a acção encoberta, apesar da imagem pública do que a CIA faz, constitui uma pequena (e geralmente bem compartimentada) parte do trabalho da agência.

Há um risco substancial de preferências políticas influenciarem a análise decorrentes das relações com os decisores políticos, mas isso é uma questão separada das relações entre analistas e operadores dentro de uma agência de inteligência.

A justificação para as mudanças também é exagerada, ou confusa e pouco convincente. Mark Artigo de Mazzetti no New York Times sobre as mudanças anunciadas menciona que Brennan se baseou muito no “jargão de gestão” para tentar explicar e justificar o que estava fazendo. Havia todos os chavões nada surpreendentes sobre a necessidade de “extrair ineficiências” do sistema e de modernização e sobre não querer se tornar tão obsoleto quanto a Kodak, mas é difícil ver como isso torna um diagrama de fiação específico melhor do que outro.

Brennan falou sobre o “conjunto de ameaças muito desafiantes, complexas e sérias à nossa segurança nacional”, o tipo de linguagem que qualquer diretor da CIA, em qualquer momento, usa, mas o que é que isso diz sobre as supostas vantagens de um esquema organizacional específico? Ele disse que um objectivo central era eliminar “fasturas” na cobertura, mas não existem costuras em qualquer arranjo organizacional, incluindo as costuras que existirão entre os centros missionários?

As questões organizacionais específicas que envolvem a CIA implicam, como acontece com muitas dessas questões noutras organizações, compromissos inerentes, com cada diagrama de ligações possível apresentando vantagens e desvantagens quando comparado com outros esquemas possíveis.

A principal vantagem do novo acordo anunciado é tornar a interface entre analistas e coletores que trabalham na mesma questão substantiva tão próxima e fluida quanto possível. Isto ajuda os analistas a compreender melhor as fontes de algumas das informações em que se baseiam, e ajuda os coletores a compreender como a informação que estão a recolher está a ser utilizada e onde estão as lacunas de informação mais importantes que ainda precisam de ser preenchidas. .

Uma desvantagem significativa é que a burocratização de tudo o que é considerado neste momento digno do seu próprio centro missionário torna a organização menos flexível e menos ágil à medida que as questões mudam e especialmente à medida que surgem questões novas (e por vezes difíceis de reconhecer inicialmente como importantes).

As sementes de futuras falhas de inteligência podem ser encontradas nas costuras entre os centros. A interface é importante não apenas entre coletores e analistas, mas também entre analistas que trabalham em questões que são diferentes, mas que podem acabar sendo relacionadas de maneiras importantes.

Outro conjunto de desvantagens decorre da fragmentação do que de outra forma seriam massas críticas de pessoas que trabalham na mesma disciplina e com o mesmo conjunto de competências. Fazer isso geralmente não conduz ao aprimoramento de habilidades especializadas, quer essas habilidades envolvam a arte da espionagem, da análise ou qualquer outra coisa.

Centros missionários específicos, dependendo de quem os lidera e de quais são os pesos relativos dos diferentes tipos de pessoas que lhes são atribuídas, podem tender a ser cooptados por certas disciplinas, em detrimento do cuidado profissional necessário e da alimentação daqueles em outras disciplinas.

A maior separação entre as missões e o controlo operacional e a gestão das carreiras dos trabalhadores (e o novo regime manterá as direcções existentes, incluindo as de operações e de análise, para este último efeito) tenderá a exacerbar as questões de gestão de pessoal, incluindo a flexibilização dos vínculo entre a contribuição efetiva para uma missão específica atribuída e a recompensa na forma de promoções. A manutenção da estrutura de direcção existente, além de mais centros missionários, também torna toda a estrutura organizacional da agência mais complicada.

Um princípio raramente reconhecido é que as vantagens de uma nova estrutura organizacional são incertas (quando comparadas com a estrutura existente, que tende a ter evoluído ao longo do tempo, à medida que a experiência mostra o que funciona e o que não funciona), mas os custos e as interrupções associadas a qualquer reorganização importante são certas e substanciais.

A disrupção envolve tudo, desde a necessidade de estabelecer novos relacionamentos com chefes, colegas de trabalho e clientes até a necessidade de descobrir exatamente onde novas linhas de responsabilidade devem ser traçadas. Em vez de impedir o cumprimento da missão com tais perturbações, muitas vezes é melhor apenas deixar as pessoas continuarem com o seu trabalho, embora qualquer pessoa que faça esta observação corra o risco de ser repreendida como um resistente à mudança preso na lama.

Face aos inevitáveis ​​compromissos, o actual arranjo organizacional na CIA, no qual existem alguns centros integrados para questões seleccionadas como o terrorismo, mas não para tudo, é provavelmente um compromisso razoável.

O que não foi mencionado em grande parte dos comentários até agora sobre as mudanças anunciadas é o quanto já foi feito, fora dos centros, para melhorar a comunicação e a cooperação entre colecionadores e analistas. Isso inclui mudanças físicas feitas anos atrás para localizar em escritórios adjacentes os analistas e oficiais de operações que trabalham nas mesmas áreas geográficas.

O que mais precisamos de ter cuidado com estas últimas mudanças anunciadas na organização da CIA não é uma onda de influências corruptoras que destruirá a integridade da análise. Em vez disso, deveríamos perguntar se este é mais um dos muitos exemplos de um gestor sênior que usa a reorganização para tentar deixar sua marca e deixar um legado, especialmente um legado que não será centrado em questões pouco lisonjeiras, como relações tensas com os comitês de supervisão do Congresso. .

Paul R. Pillar, em seus 28 anos na Agência Central de Inteligência, tornou-se um dos principais analistas da agência. Ele agora é professor visitante na Universidade de Georgetown para estudos de segurança. (Este artigo apareceu pela primeira vez como um post de blog no site do Interesse Nacional. Reimpresso com permissão do autor.)