O secretário da Defesa, Robert Gates, está deixando o governo com elogios de toda a Washington oficial. Apenas algumas vozes dissidentes observam que a realidade dos mais de quatro anos de Gates no comando do Pentágono não corresponde à imagem, como observa o ex-analista da CIA Paul R. Pillar neste ensaio convidado.
Por Paul R. Pilar
28 de maio de 2011
Lawrence Korb revisão nada lisonjeira do mandato de Robert Gates como secretário da Defesa aborda uma das maiores discrepâncias entre reputação e realidade no histórico de um servidor público proeminente.
Dada a reputação extremamente favorável que Gates goza quando está prestes a deixar o cargo, tal discrepância ainda deixa espaço para que uma boa quantidade de aspectos positivos seja acompanhada de negativos.
Gates é inquestionavelmente um burocrata muito inteligente e talentoso. Mas parte de sua inteligência sempre foi ter uma boa noção do que vende bem, seja para seus superiores no governo ou para o público.
Muito do que Korb descreve sobre o mandato de Gates no Departamento de Defesa reflete a ênfase de toda a carreira de Gates em dizer e fazer o tipo de coisas que tendem a ganhar aplausos como uma gestão obstinada, quer essas coisas realmente tenham melhorado ou não o quão bem a organização ele estava gerenciando cumpriu sua missão.
No início da sua carreira, quando o público que Gates precisava impressionar não era o público, mas sim o seu superior imediato, o principal superior era William J. Casey, que foi diretor da inteligência central de Ronald Reagan na década de 1980.
Casey catapultou o jovem Gates para cargos de chefia, incluindo, eventualmente, o de vice-diretor da inteligência central. Casey também foi, como apropriadamente descrito nas memórias do próprio Gates, Das Sombras , uma Guerra Fria ideologicamente motivada que eliminou em grande parte a distinção entre defesa de políticas e inteligência objectiva.
O que Gates não descreveu é o quanto ele próprio, um protegido que deveu a sua ascensão meteórica em grande parte ao patrocínio de Casey, estava envolvido na politização.
Gates foi nomeado duas vezes diretor da inteligência central. Na primeira ocasião, ele desistiu quando ficou claro que não seria confirmado. Sua segunda indicação passou pelo Senado, mas com 31 votos negativos.
A oposição baseou-se em parte na politização, mas ainda mais nas contínuas incertezas sobre o papel de Gates no caso Irão-Contras.
Muitos senadores acharam difícil acreditar que ele não tivesse tido um papel significativo num escândalo em que estavam implicados funcionários directamente acima e abaixo dele, e no qual ele era especialmente próximo da pessoa acima dele.
Notavelmente, quando George W. Bush nomeou Gates para secretário da Defesa em 2006, quase nada deste contexto foi mencionado, e Gates foi facilmente confirmado.
Isto acontecia em parte porque Gates não era Donald Rumsfeld, o que na altura teria sido a maior qualificação para quase qualquer pessoa nomeada para secretário da Defesa. Mas também foi um tributo à capacidade superlativa de Gates de preservar e nutrir a sua própria reputação.
O maior tema dessa educação, o capítulo que Gates poderia escrever habilmente em qualquer livro sobre como progredir, é que ele sempre se apresentou como um reformador que esteve acima de qualquer organização que ele foi encarregado de dirigir, em vez de sempre esteve na organização, não importa há quanto tempo ele a dirige.
Ele sempre se vangloriou de ser, nas suas palavras, um “agente de mudança” que viria para atacar impiedosamente a indiferença e a inépcia de qualquer organização que fosse nomeado para chefiar.
Essa postura serviu a dois propósitos para Gates. Primeiro, envolve temas que sempre ganham aplausos, especialmente quando aplicados a burocracias governamentais que são rotineira e automaticamente consideradas enfadonhas e ineptas.
Em segundo lugar, permite-lhe apresentar-se, independentemente das falhas que ocorram sob a sua supervisão, mais como parte da solução do que como parte do problema.
Ao assumir rapidamente o papel de quem quebra cabeças, ou as rola, ele protege a própria cabeça. Em resumo, permite-lhe transferir para baixo a responsabilidade pelo fracasso ou pelo erro de julgamento.
Esse padrão ficou evidente em um dos assuntos abordados por Korb: a guerra no Afeganistão e a maneira como Gates lidou com os comandantes de campo que ele designou para a guerra.
Um desses comandantes, David McKiernan, solicitou mais tropas, teve o seu pedido anulado por Gates e, depois de o presidente ter decidido enviar mais tropas, foi despedido por Gates e substituído por Stanley McChrystal.
Outro episódio que Korb não menciona foi o carregamento equivocado de ogivas nucleares em um B-52 que voou de Dakota do Norte para Louisiana em 2007. A principal resposta de Gates foi demitir o Secretário da Força Aérea e o Chefe do Estado-Maior da Força Aérea, citando problemas “culturais” no serviço.
O incidente certamente levantou sérias questões sobre os procedimentos para lidar com armas nucleares, mas onde exatamente deveria residir a responsabilidade?
O secretário de serviço e o chefe de gabinete foram removidos em vários níveis do inventário defeituoso de material bélico na linha de vôo em Dakota do Norte. Demiti-los exige um conceito de responsabilização dos altos funcionários que os responsabilize por tudo o que acontece sob o seu comando, independentemente do que fizeram ou do que sabiam.
E se esse é o conceito, por que a responsabilidade deveria parar no nível deles? Afinal, a Força Aérea faz parte do Departamento de Defesa.
A postura de Gates, de reformista obstinado e cruzado, dando forma a uma organização que supostamente estava em triste situação quando ele a assumiu, estava em plena floração num discurso que proferiu há alguns dias no American Enterprise Institute.
Numa linguagem notavelmente egoísta, Gates falou de como “ao fazer tudo o que eu [observe a primeira pessoa do singular] pude para mudar as coisas primeiro no Iraque e depois no Afeganistão, desde os primeiros meses enfrentei obstáculos institucionais em o Pentágono – cultural, processual, ideológico – para fazer o que precisava ser feito.”
Ele prosseguiu falando sobre a necessidade de “remodelar fundamentalmente as prioridades do Pentágono e dos serviços uniformizados e reformar a forma como faziam negócios”.
Quatro anos e meio no cargo, e a divisão entre o reformador com o chicote e a organização chicoteada era mais profunda do que nunca.
Tudo de bom no Pentágono foi descrito como resultado do que “eu” realizei; tudo o que ainda estava ruim no departamento que dirige se devia supostamente a entraves culturais, processuais e ideológicos da instituição.
A consciência da lacuna entre a reputação e a realidade não é importante apenas para fazer um julgamento histórico preciso sobre um funcionário. É também, em parte, uma questão de justiça para com aqueles, como David McKiernan, cujas carreiras ou reputações podem ter sofrido enquanto Gates se esforçava por proteger a sua.
O mais importante é que o que conta é a realidade de como os departamentos são administrados e operam, e não a imagem que a pessoa que está no topo conseguiu cultivar.
O que melhor serve a imagem não é necessariamente o que melhor serve a missão organizacional e o interesse nacional. Korb cita algumas questões muito importantes para as quais isto é verdade, como os gastos com defesa.
Existem muitos outros, incluindo efeitos sobre o moral e a coesão numa organização cujo chefe nunca se junta realmente à organização, mas em vez disso domina-a.
Paul R. Pillar, em seus 28 anos na Agência Central de Inteligência, tornou-se um dos principais analistas da agência. Ele agora é professor visitante na Universidade de Georgetown para estudos de segurança. (Este artigo apareceu pela primeira vez no The National Interest.)