Omorganisere stolene i CIA

CIA-direktør Brennan ønsker å sette sitt preg på spionbyrået ved å flytte rundt autoritetslinjene for å slå sammen analytikere og operatører til spesialiserte «misjonssentre», men ulempene kan oppveie fordelene, ifølge eks-CIA-analytiker Paul R. Pillar.

Av Paul R. Pillar

Å omorganisere byråkratier har lenge vært en favoritt Washington-måte å late som om de gjør forbedringer. Det er en praktisk utvei i mangel av gode ideer for å gjøre reell forbedring.

Å revidere et koblingsskjema er den typen endring som kan gjøres synlig for omverdenen. Det krever ikke å oppnå konsensus om betydelige økninger eller reduksjoner i prioriteringen gitt bestemte programmer eller deres budsjetter. Det gir et grunnlag for å overbevise oss selv om at de involverte byråkratiene vil prestere bedre, selv om hovedårsakene til at vi ikke får alt vi ønsker å få fra disse byråkratiene er å finne i de iboende, uunngåelige utfordringene i oppgavene de blir tildelt. å fremføre.

Trangen til å omorganisere er ikke begrenset til regjeringen. Revidering av koblingsskjemaer er også forlokkende for toppledere i private organisasjoner. Det er en måte å vise initiativ og fremstå som dedikert både til å forbedre organisasjonen og holde tritt med endringer i omverdenen. Det er en av de mest synlige måtene for enhver seniorleder å sette spor etter seg og etablere en arv.

Nå rammes Central Intelligence Agency igjen med omorganiseringsfeilen, med endringer som direktør John Brennan annonserte forrige uke. Etterretningssamfunnet har vært utsatt for denne typen ting minst like mye som andre deler av det føderale byråkratiet.

Det mest bemerkelsesverdige tilfellet var en omorganisering av samfunnet for et tiår siden som den mest synlige delen av 9/11-kommisjonens svar på et populært krav om å riste opp etter et forferdelig terrorangrep. Den endringen la til nytt byråkrati på toppen av fortsettelsen av gamle organisasjoner, og i årene etter har gitt oss liten eller ingen grunn til å tro at det var en netto forbedring.

Hovedtrekket ved endringene som Brennan annonserte er å flytte alt byråets operasjonelle og analytiske arbeid, og ikke bare utvalgte deler av det, til integrerte "misjonssentre" som dekker problemområder definert enten geografisk eller funksjonelt.

Som med de fleste andre omorganiseringer, har både kritikk og ros en tendens til å bli overdrevet. Enhver endring i et byråkratis ytelse, på godt og vondt, som følge av endring av koblingsskjemaet vil ikke være på langt nær så uttalt som verken kritikere eller promotører vanligvis ville fått oss til å tro.

En kritikk av denne nyeste omorganiseringen, for eksempel, er at den vil føre til enda mer fokus på nåværende gjøremål på bekostning av lengre rekkevidde analyser. Men innenfor hvert problemområde er det ingen grunn til å tro at verdifulle langsiktige analyser ikke kan gjøres i misjonssentrene.

En annen kritikk innebærer et fryktet kompromiss med analysens integritet på grunn av altfor nær tilknytning mellom analytikere og operatører. Dette vil imidlertid bare være et problem der skjult handling er involvert.

Selv om noen uheldige erfaringer med Mellom-Amerika på 1980-tallet viser korrupsjonspotensialet, utgjør skjult handling, til tross for det offentlige bildet av hva CIA gjør, en liten (og vanligvis godt oppdelt) del av byråets arbeid.

Det er en betydelig fare for at politiske preferanser påvirker analysen stammer fra forholdet til beslutningstakere, men det er en separat sak fra forholdet mellom analytikere og operatører i et etterretningsbyrå.

Begrunnelsen for endringene er også overdrevet, eller uklar og neppe overbevisende. Marker Mazzettis artikkel i New York Times om de annonserte endringene nevner at Brennan stolte sterkt på "ledelsessjargong" for å prøve å forklare og rettferdiggjøre hva han gjorde. Det var alle de ikke overraskende buzzwords om å "vride ineffektivitet" ut av systemet og å modernisere og om ikke å ønske å bli like foreldet som Kodak, men hvordan dette gjør ett bestemt koblingsskjema bedre enn et annet er vanskelig å se.

Brennan snakket om «utvalget av svært utfordrende, komplekse og alvorlige trusler mot vår nasjonale sikkerhet», den typen språk som enhver CIA-direktør, til enhver tid, bruker, men hva sier det om de antatte fordelene ved en bestemt organisasjonsplan? Han sa at et sentralt mål var å eliminere "sømmer" i dekningen, men er det ikke sømmer i noen organisasjonsordning, inkludert sømmene som vil eksistere mellom misjonssentrene?

De spesielle organisatoriske problemene som involverer CIA innebærer, som mange slike problemer i andre organisasjoner gjør, iboende avveininger, der hvert mulig koblingsskjema presenterer både fordeler og ulemper sammenlignet med andre mulige ordninger.

Den største fordelen med den annonserte nye ordningen er å gjøre grensesnittet mellom analytikere og samlere som jobber med samme materielle spørsmål så nært og smidig som mulig. Dette hjelper analytikerne til å bedre forstå kildene til noe av informasjonen de er avhengige av, og det hjelper innsamlere å forstå hvordan informasjonen de samler inn blir brukt og hvor er de viktigste informasjonshullene som fortsatt må fylles. .

En betydelig ulempe er at byråkratisering av det som i øyeblikket anses å være verdig sitt eget misjonssenter, gir en mindre fleksibel og mindre smidig organisasjon etter hvert som problemstillinger endrer seg, og spesielt etter hvert som nye (og noen ganger vanskelige å gjenkjenne i utgangspunktet som viktige) problemstillinger dukker opp.

Frøene til fremtidige etterretningssvikt kan finnes i sømmene mellom sentrene. Grensesnitt er viktig ikke bare mellom samlere og analytikere, men også mellom analytikere som arbeider med spørsmål som er forskjellige, men som kan vise seg å være relatert på viktige måter.

Et annet sett med ulemper stammer fra å bryte opp det som ellers ville ha vært kritiske masser av mennesker som jobber i samme disiplin og med samme kompetansesett. Å gjøre det bidrar vanligvis ikke til å forbedre spesialiserte ferdigheter, enten disse ferdighetene involverer håndverket spionasje, eller analyse, eller noe annet.

Spesielle misjonssentre, avhengig av hvem som leder dem og hva som er den relative vekten til ulike typer mennesker som er tildelt dem, kan ha en tendens til å bli samordnet av visse disipliner på bekostning av nødvendig profesjonell omsorg og mating av de i andre disipliner.

Ytterligere atskillelse av oppdrag og operasjonell kontroll fra ledelsen av ansattes karrierer (og den nye ordningen vil beholde eksisterende direktorater, inkludert de for drift og analyse, for det sistnevnte formålet) vil tendere til å forverre spørsmål om personalledelse, inkludert å løsne binde mellom effektivt bidrag til et spesifikt tildelt oppdrag og belønning i form av forfremmelser. Bevaring av eksisterende direktoratstruktur i tillegg til flere misjonssentre gjør også hele organisasjonsstrukturen til etaten mer komplisert.

Et prinsipp som er for sjeldent anerkjent er at fordelene med en ny organisasjonsstruktur er usikre (sammenliknet med den eksisterende strukturen, som sannsynligvis må ha utviklet seg over tid ettersom erfaringen har vist hva som fungerer og hva som ikke gjør det), men kostnadene og forstyrrelser knyttet til enhver større omorganisering er sikre og betydelige.

Forstyrrelsen innebærer alt fra å måtte knytte nye relasjoner til sjefer, medarbeidere og kunder, til å måtte finne ut nøyaktig hvor nye ansvarslinjer skal trekkes. I stedet for å hindre gjennomføringen av oppdraget med slike forstyrrelser, er det ofte bedre bare å la folk fortsette med jobben sin, selv om alle som gjør denne observasjonen risikerer å bli irettesatt som en fast i gjørmen motstand for endring.

I møte med de uunngåelige avveiningene, er den nåværende organisatoriske ordningen i CIA, der det er noen integrerte sentre for utvalgte saker som terrorisme, men ikke for alt, sannsynligvis et rimelig kompromiss.

Ikke nevnt i mye av kommentarene så langt om de annonserte endringene er hvor mye som allerede var gjort, utenfor sentrene, for å forbedre kommunikasjonen og samarbeidet mellom samlere og analytikere. Dette inkluderer fysiske endringer som ble gjort for år siden for å lokalisere analytikere og driftsansvarlige i de samme geografiske områdene i tilstøtende kontorlokaler.

Det vi mest trenger å være på vakt mot med disse siste annonserte endringene i CIAs organisasjon er ikke en bølge av korrumperende påvirkninger som vil ødelegge analysens integritet. Vi bør i stedet spørre om dette er enda et av de mange eksemplene på en seniorleder som bruker omorganisering for å prøve å markere seg og etterlate en arv, spesielt en arv som ikke vil være sentrert om lite flatterende saker som anstrengte forhold til kongressens tilsynsutvalg .

Paul R. Pillar, i sine 28 år ved Central Intelligence Agency, steg til å bli en av byråets fremste analytikere. Han er nå gjesteprofessor ved Georgetown University for sikkerhetsstudier. (Denne artikkelen dukket først opp som et blogginnlegg på Nasjonalinteressens nettsted. Gjengitt med forfatterens tillatelse.)