Forsvarsminister Robert Gates forlater regjeringen med utmerkelser fra hele det offisielle Washington. Bare noen få uenige stemmer bemerker at realiteten til Gates' pluss fire år ved Pentagons roret ikke stemmer overens med bildet, som tidligere CIA-analytiker Paul R. Pillar observerer i dette gjesteessayet.
Av Paul R. Pillar
Kan 28, 2011
Lawrence Korbs lite flatterende anmeldelse av Robert Gates' periode som forsvarsminister tar for seg en av de større avvikene mellom omdømme og virkelighet i en fremtredende offentlig tjenestemann.
Gitt det ekstremt gunstige omdømmet som Gates nyter godt av når han er i ferd med å forlate kontoret, gir et slikt avvik fortsatt rom for at en god del av det positive kan gå sammen med det negative.
Gates er utvilsomt en veldig smart og talentfull byråkrat. Men en del av det å være smart har alltid vært å ha en god følelse for hva som selger godt, enten til hans overordnede i regjeringen eller til offentligheten.
Mye av det Korb beskriver fra Gates' periode ved forsvarsdepartementet gjenspeiler Gates' karrierelange vekt på å si og gjøre den slags ting som har en tendens til å vinne applaus som tøff-minded ledelse, uansett om disse tingene virkelig forbedret hvor godt organisasjonen han var administrerende utførte sitt oppdrag.
Tidlig i karrieren, da publikummet Gates trengte å imponere ikke var offentligheten, men i stedet hans nærmeste overordnede, var nøkkeloverlegen William J. Casey, som var Ronald Reagans direktør for sentral etterretning på 1980-tallet.
Casey kastet den unge Gates inn i ledende stillinger, inkludert til slutt som visedirektør for sentral etterretning. Casey var også, som treffende beskrevet i Gates egne memoarer, Fra skyggene , en ideologisk drevet Cold Warrior som i stor grad utslettet skillet mellom politisk talsmann og objektiv etterretning.
Det Gates ikke beskrev er hvor mye han selv, en protege som skyldte sin meteoriske oppgang i stor grad til Caseys patronage, var involvert i politiseringen.
Gates ble to ganger nominert til å være direktør for sentral etterretning. Ved den første anledningen trakk han seg da det ble klart at han ikke ville bli bekreftet. Hans andre nominasjon kom gjennom senatet, men med 31 negative stemmer.
Opposisjonen var delvis basert på politiseringen, men enda mer på fortsatt usikkerhet rundt Gates' rolle i Iran-Contra-saken.
Mange senatorer fant det vanskelig å tro at han ikke hadde en vesentlig del i en skandale der tjenestemenn rett over og under ham var involvert, og hvor han var spesielt nær personen over ham.
Bemerkelsesverdig nok, da George W. Bush nominerte Gates til å bli forsvarsminister i 2006, ble nesten ingenting av denne bakgrunnen nevnt, og Gates ble lett bekreftet.
Dette var delvis fordi Gates ikke var Donald Rumsfeld, som på den tiden ville vært den største kvalifikasjonen for nesten alle som ble nominert til å være forsvarssekretær. Men det var også en hyllest til Gates' superlative evne til å bevare og pleie sitt eget rykte.
Det største enkeltstående temaet i den oppdragelsen, kapittelet som Gates ekspert kunne skrive i en hvilken som helst bok om hvordan-å-komme-foran, er at han alltid har utgitt seg som en reformator som har vært over den organisasjonen han har blitt anklaget for å drive, i stedet for noen gang vært i organisasjonen, uansett hvor lenge han har drevet den.
Han har alltid skrytt av å være, med hans ord, en "forandringsagent" som ville komme inn for å slå hensynsløst bort på tøffheten og utugenheten til hvilken som helst organisasjon han ble utnevnt til å lede.
Denne holdningen har tjent to formål for Gates. For det første involverer det temaer som alltid vinner applaus, spesielt når de brukes på statlige byråkratier som rutinemessig og automatisk antas å være tøffe og udugelige.
For det andre gjør det ham i stand til å presentere seg selv, uansett hvilke feil som oppstår på hans vakt, mer som en del av løsningen enn som en del av problemet.
Ved å raskt innta rollen som en som knekker hoder, eller ruller dem, beskytter han sitt eget hode. Kort fortalt gjør det ham i stand til å flytte ansvaret for feil eller feilvurdering nedover.
Dette mønsteret var tydelig i et av emnene Korb tar opp: krigen i Afghanistan, og Gates sin håndtering av feltsjefene han tildelte krigen.
En av disse kommandantene, David McKiernan, ba om flere tropper, fikk forespørselen sin opphevet av Gates, og etter at presidenten deretter bestemte seg for å sende flere tropper, ble han sparket av Gates og erstattet av Stanley McChrystal.
En annen episode som Korb ikke nevner var feillading av atomstridshoder på en B-52 som fløy fra North Dakota til Louisiana i 2007. Gates' viktigste reaksjon var å sparke luftforsvarets sekretær og luftforsvarets stabssjef, med henvisning til «kulturelle» problemer i tjenesten.
Hendelsen reiste sikkert alvorlige spørsmål om prosedyrer for håndtering av atomvåpen, men hvor skal egentlig ansvaret ligge?
Tjenestesekretæren og stabssjefen ble fjernet fra flere nivåer fra den defekte beholdningen av ammunisjon på flylinjen i North Dakota. Å sparke dem krever et begrep om ansvarlighet for høytstående tjenestemenn som holder dem ansvarlige for alt som finner sted under deres kommando, uavhengig av hva de gjorde eller hva de visste.
Og hvis det er konseptet, hvorfor skal ansvaret stoppe på deres nivå? Luftforsvaret er tross alt en del av forsvarsdepartementet.
Gates holdning til den tøffe, korsfarende reformisten som pisket i form en organisasjon som angivelig var i trist form da han overtok den, var i full blomst i en tale han holdt for noen dager siden ved American Enterprise Institute.
På et bemerkelsesverdig egoistisk språk snakket Gates om hvordan "i løpet av å gjøre alt jeg [merk første person entall] kunne for å snu ting først i Irak og deretter i Afghanistan, fra de første månedene jeg møtte institusjonelle hindringer i Pentagon – kulturell, prosedyremessig, ideologisk – for å få gjort det som trengs for å bli gjort.»
Han fortsatte med å snakke om kravet om «fundamentalt å omforme prioriteringene til Pentagon og de uniformerte tjenestene og reformere måten de gjorde forretninger på».
Fire og et halvt år i jobben, og skillet mellom reformatoren med pisken og den piskede organisasjonen var like dyp som alltid.
Alt godt i Pentagon ble avbildet som et resultat av det "jeg" oppnådde; alt som fortsatt var dårlig i avdelingen han har drevet skyldtes visstnok kulturelle, prosedyremessige og ideologiske hindringer ved institusjonen.
Bevissthet om gapet mellom omdømme og virkelighet betyr ikke bare for å foreta en nøyaktig historisk vurdering av en tjenestemann. Det er også delvis et spørsmål om rettferdighet for de, som David McKiernan, hvis karrierer eller rykte kan ha lidd da Gates forsøkte å beskytte sine egne.
Det viktigste er at det er virkeligheten rundt hvordan avdelinger drives og drives som teller, ikke hvilket bilde personen på toppen av den har klart å dyrke.
Det som tjener bildet best er ikke nødvendigvis det som tjener organisasjonsoppdraget og den nasjonale interessen best. Korb siterer noen svært viktige saker som dette er sant for, for eksempel forsvarsutgifter.
Det er mange andre, inkludert effekter på moral og samhold i en organisasjon hvis hode aldri virkelig slutter seg til organisasjonen, men i stedet herrer over den.
Paul R. Pillar, i sine 28 år ved Central Intelligence Agency, steg til å bli en av byråets fremste analytikere. Han er nå gjesteprofessor ved Georgetown University for sikkerhetsstudier. (Denne artikkelen dukket først opp i The National Interest.)