Riorganizzare le sedie della CIA

Il direttore della CIA Brennan vuole lasciare il segno nell'agenzia di spionaggio spostando le linee di autorità per unire analisti e operatori in "centri di missione" specializzati, ma gli svantaggi potrebbero superare i vantaggi, secondo l'ex analista della CIA Paul R. Pillar.

Di Paul R. Pilastro

Riorganizzare le burocrazie è stato a lungo uno dei modi preferiti da Washington per fingere di apportare miglioramenti. È un ricorso utile in assenza di buone idee per apportare miglioramenti reali.

La revisione di uno schema elettrico è il tipo di cambiamento che può essere reso visibile al mondo esterno. Non è necessario raggiungere un consenso su aumenti o diminuzioni significative della priorità data a particolari programmi o ai loro budget. Offre una base per convincerci che le burocrazie coinvolte funzioneranno meglio, anche se le ragioni principali per cui non otteniamo tutto ciò che vorremmo ottenere da quelle burocrazie sono da ricercare nelle sfide intrinseche e inevitabili dei compiti loro assegnati eseguire.

L’urgenza di riorganizzarsi non si limita al governo. La revisione degli schemi elettrici è allettante anche per i dirigenti senior delle organizzazioni del settore privato. È un modo di mostrare iniziativa e di apparire dediti sia al miglioramento dell'organizzazione che al tenere il passo con i cambiamenti nel mondo esterno. È uno dei modi più visibili con cui qualsiasi senior manager può lasciare un segno e stabilire un'eredità.

Ora la Central Intelligence Agency è nuovamente colpita dal problema della riorganizzazione, con i cambiamenti annunciati la settimana scorsa dal direttore John Brennan. La comunità dell’intelligence è stata soggetta a questo genere di cose almeno tanto quanto altre parti della burocrazia federale.

L'esempio più notevole è stata la riorganizzazione della comunità avvenuta dieci anni fa come parte più visibile della risposta della Commissione sull'9 settembre alla richiesta popolare di scuotere la situazione dopo un terribile attacco terroristico. Questo cambiamento ha aggiunto nuova burocrazia oltre a mantenere le vecchie organizzazioni, e negli anni successivi ci ha dato poco o nessun motivo per credere che si trattasse di un miglioramento netto.

La caratteristica principale dei cambiamenti annunciati da Brennan è quella di spostare tutto il lavoro operativo e analitico dell'agenzia, e non solo parti selezionate di esso, in “centri di missione” integrati che coprono aree tematiche definite geograficamente o funzionalmente.

Come per la maggior parte delle altre riorganizzazioni, sia le critiche che gli elogi tendono ad essere sopravvalutati. Qualsiasi cambiamento nelle prestazioni di una burocrazia, nel bene o nel male, derivante dalla modifica dello schema elettrico non sarà così pronunciato come i critici o i promotori di solito ci porterebbero a credere.

Una critica a questa nuova riorganizzazione, ad esempio, è che porterebbe a concentrarsi ancora di più sulle attività attuali a scapito di un’analisi a lungo termine. Ma all’interno di ciascuna area problematica non c’è motivo di credere che nei centri missionari non si possano fare analisi utili a lungo termine.

Un'altra linea di critica riguarda la temuta compromissione dell'integrità dell'analisi a causa di un'associazione troppo stretta degli analisti con gli operatori. Questo sarebbe un problema, tuttavia, solo nel caso in cui siano coinvolte azioni segrete.

Sebbene alcune sfortunate esperienze che coinvolsero l'America Centrale negli anni '1980 dimostrino il potenziale di corruzione, le azioni segrete, nonostante l'immagine pubblica di ciò che fa la CIA, costituiscono una piccola (e solitamente ben compartimentata) parte del lavoro dell'agenzia.

C'è un sostanziale rischio che le preferenze politiche influenzino l’analisi derivanti dai rapporti con i policy maker, ma che è una questione separata dai rapporti tra analisti e operatori all’interno di un’agenzia di intelligence.

Anche la giustificazione dei cambiamenti è sopravvalutata, o confusa e difficilmente convincente. Mark L'articolo di Mazzetti nel New York Times riguardo ai cambiamenti annunciati afferma che Brennan ha fatto molto affidamento sul “gergo manageriale” per cercare di spiegare e giustificare ciò che stava facendo. C'erano tutte le parole d'ordine non sorprendenti sulla necessità di "strappare le inefficienze" dal sistema e sulla necessità di modernizzarlo e sul non voler diventare obsoleto come Kodak, ma è difficile capire come questo renda un particolare schema elettrico migliore di un altro.

Brennan ha parlato della “serie di minacce molto impegnative, complesse e serie alla nostra sicurezza nazionale”, il tipo di linguaggio che ogni direttore della CIA, in qualsiasi momento, usa, ma cosa dice questo sui presunti vantaggi di un particolare schema organizzativo? Ha detto che l'obiettivo centrale è quello di eliminare i “giunti” nella copertura, ma non ci sono dei punti di giunzione in nessun accordo organizzativo, compresi i punti di giunzione che esisteranno tra i centri di missione?

Le particolari questioni organizzative che coinvolgono la CIA comportano, come molte questioni simili in altre organizzazioni, dei compromessi intrinseci, con ogni possibile schema elettrico che presenta sia vantaggi che svantaggi rispetto ad altri possibili schemi.

Il vantaggio principale del nuovo accordo annunciato è quello di rendere il più stretto e agevole possibile l'interfaccia tra analisti e collezionisti che lavorano sulla stessa questione sostanziale. Ciò aiuta gli analisti a comprendere meglio le fonti di alcune delle informazioni su cui fanno affidamento e aiuta i raccoglitori a capire come vengono utilizzate le informazioni che stanno raccogliendo e dove sono le lacune informative più importanti che devono ancora essere colmate .

Uno svantaggio significativo è che burocratizzare tutto ciò che è considerato al momento degno del proprio centro di missione rende l’organizzazione meno flessibile e meno agile man mano che le questioni cambiano e soprattutto quando emergono questioni nuove (e talvolta difficili da riconoscere inizialmente come importanti).

I semi dei futuri fallimenti dell’intelligence possono essere trovati nelle giunture tra i centri. L'interfaccia è importante non solo tra collezionisti e analisti, ma anche tra analisti che lavorano su questioni diverse ma che potrebbero rivelarsi correlate in modi importanti.

Un’altra serie di svantaggi deriva dalla frammentazione di quelle che altrimenti sarebbero state masse critiche di persone che lavorano nella stessa disciplina e con le stesse competenze. Ciò generalmente non favorisce il miglioramento delle competenze specialistiche, indipendentemente dal fatto che tali competenze coinvolgano l’arte dello spionaggio, dell’analisi o qualcos’altro.

Centri di missione particolari, a seconda di chi li guida e del peso relativo dei diversi tipi di persone loro assegnati, possono tendere ad essere cooptati da alcune discipline a scapito della necessaria cura professionale e del nutrimento di coloro che appartengono ad altre discipline.

L'ulteriore separazione delle missioni e del controllo operativo dalla gestione delle carriere dei dipendenti (e il nuovo schema manterrà le direzioni esistenti, comprese quelle per le operazioni e quelle per l'analisi, per quest'ultimo scopo) tenderà ad esacerbare i problemi di gestione del personale, compreso l'allentamento dei vincoli legame tra contributo effettivo alla specifica missione assegnata e ricompensa sotto forma di promozioni. Il mantenimento della struttura direzionale esistente oltre a più centri di missione rende inoltre più complicata l’intera struttura organizzativa dell’agenzia.

Un principio troppo raramente riconosciuto è che i vantaggi di una nuova struttura organizzativa sono incerti (rispetto alla struttura esistente, che tende a doversi evolvere nel tempo poiché l’esperienza ha mostrato cosa funziona e cosa no), ma i costi e le interruzioni associate a qualsiasi importante riorganizzazione sono certe e sostanziali.

L’interruzione coinvolge tutto, dalla necessità di creare nuove relazioni con capi, colleghi e clienti, alla necessità di capire esattamente dove tracciare nuove linee di responsabilità. Piuttosto che impedire il compimento della missione con tali interruzioni, spesso è meglio lasciare che le persone vadano avanti con il proprio lavoro, anche se chiunque faccia questa osservazione rischia di essere rimproverato come un resistente al cambiamento bloccato nel fango.

Di fronte agli inevitabili compromessi, l’attuale accordo organizzativo della CIA, in cui ci sono alcuni centri integrati per questioni selezionate come il terrorismo ma non per tutto, è probabilmente un compromesso ragionevole.

Finora in gran parte dei commenti sui cambiamenti annunciati non è stato menzionato quanto è già stato fatto, al di fuori dei centri, per migliorare la comunicazione e la cooperazione tra collezionisti e analisti. Ciò include le modifiche fisiche apportate anni fa per collocare in uffici adiacenti gli analisti e gli ufficiali operativi che lavorano nelle stesse aree geografiche.

Ciò di cui dobbiamo maggiormente diffidare con questi ultimi cambiamenti annunciati nell'organizzazione della CIA non è un'ondata di influenze corruttrici che distruggeranno l'integrità dell'analisi. Dovremmo invece chiederci se questo non sia ancora un altro dei tanti esempi di un senior manager che utilizza la riorganizzazione per cercare di lasciare il segno e lasciare un'eredità, soprattutto un'eredità che non sarà incentrata su questioni poco lusinghiere come i rapporti tesi con i comitati di supervisione del Congresso. .

Paul R. Pillar, nei suoi 28 anni presso la Central Intelligence Agency, è diventato uno dei migliori analisti dell'agenzia. Ora è visiting professor presso la Georgetown University per studi sulla sicurezza. (Questo articolo è apparso per la prima volta come un post sul blog sul sito Web di The National Interest. Ristampato con il permesso dell'autore.)