Il segretario alla Difesa Robert Gates lascia il governo con riconoscimenti da tutta Washington ufficiale. Solo poche voci dissenzienti notano che la realtà degli oltre quattro anni di Gates alla guida del Pentagono non corrisponde all'immagine, come osserva l'ex analista della CIA Paul R. Pillar in questo saggio.
Di Paul R. Pilastro
28 Maggio 2011
Di Lawrence Korb recensione poco lusinghiera del mandato di Robert Gates come segretario alla difesa affronta una delle maggiori discrepanze tra reputazione e realtà nel curriculum di un importante funzionario pubblico.
Considerata la reputazione estremamente favorevole di cui gode Gates mentre sta per lasciare l’incarico, una tale discrepanza lascia ancora spazio affinché una buona dose di aspetti positivi si accompagni a quelli negativi.
Gates è senza dubbio un burocrate molto intelligente e di talento. Ma parte della sua intelligenza è sempre stata quella di avere una buona sensibilità per ciò che si vende bene, sia ai suoi superiori nel governo che al pubblico.
Gran parte di ciò che Korb descrive del mandato di Gates presso il Dipartimento della Difesa riflette l'enfasi di Gates, durante tutta la sua carriera, nel dire e fare il genere di cose che tendono a ottenere applausi come management tenace, indipendentemente dal fatto che quelle cose abbiano davvero migliorato o meno il modo in cui l'organizzazione ha gestito. stava gestendo ha svolto la sua missione.
All'inizio della sua carriera, quando il pubblico di cui Gates aveva bisogno per impressionare non era il pubblico ma il suo diretto superiore, il superiore chiave era William J. Casey, che era il direttore dell'intelligence centrale di Ronald Reagan negli anni '1980.
Casey catapultò il giovane Gates in posizioni di alto livello, inclusa infine quella di vicedirettore dell'intelligence centrale. Casey era anche, come giustamente descritto nelle memorie di Gates, Dalle Ombre , un Guerriero Freddo guidato ideologicamente che ha in gran parte cancellato la distinzione tra sostegno politico e intelligenza oggettiva.
Ciò che Gates non ha descritto è quanto lui stesso, un protetto che deve la sua fulminea ascesa in gran parte al patrocinio di Casey, sia stato coinvolto nella politicizzazione.
Gates è stato nominato due volte direttore dell'intelligence centrale. La prima volta si ritirò quando fu chiaro che non sarebbe stato confermato. La sua seconda nomina è arrivata al Senato, ma con 31 voti negativi.
L'opposizione si basava in parte sulla politicizzazione, ma soprattutto sulle continue incertezze sul ruolo di Gates nella vicenda Iran-Contra.
Molti senatori stentavano a credere che non avesse avuto un ruolo significativo in uno scandalo in cui erano stati coinvolti funzionari direttamente sopra e sotto di lui e in cui era particolarmente vicino alla persona sopra di lui.
Sorprendentemente, quando George W. Bush nominò Gates segretario della Difesa nel 2006, quasi nulla di tutto questo background fu menzionato, e Gates fu facilmente confermato.
Ciò era in parte dovuto al fatto che Gates non era Donald Rumsfeld, che all’epoca sarebbe stata la qualifica più importante per quasi chiunque fosse nominato segretario della Difesa. Ma è stato anche un tributo alla superlativa capacità di Gates di preservare e coltivare la propria reputazione.
Il tema più importante in questa educazione, il capitolo che Gates potrebbe abilmente scrivere in qualsiasi libro su come andare avanti, è che si è sempre atteggiato a un riformatore che è stato al di sopra di qualunque organizzazione sia stato incaricato di gestire, piuttosto che mai membro dell'organizzazione, non importa da quanto tempo la gestisce.
Si è sempre vantato di essere, secondo le sue parole, un “agente di cambiamento” pronto a colpire senza pietà la pesantezza e l’inettitudine di qualunque organizzazione fosse stato nominato a capo.
Questa postura è servita a due scopi per Gates. In primo luogo, coinvolge temi che ottengono sempre applausi, soprattutto se applicati a burocrazie governative che vengono abitualmente e automaticamente ritenute noiose e inette.
In secondo luogo, gli consente di presentarsi, indipendentemente dai fallimenti che si verificano sotto il suo controllo, più come parte della soluzione che come parte del problema.
Assumendo rapidamente il ruolo di chi spacca le teste o le fa rotolare, protegge la propria testa. In breve, gli consente di scaricare verso il basso la responsabilità di fallimenti o errori di valutazione.
Questo schema era evidente in uno degli argomenti affrontati da Korb: la guerra in Afghanistan e il modo in cui Gates trattava i comandanti sul campo che aveva assegnato alla guerra.
Uno di questi comandanti, David McKiernan, richiese più truppe, la sua richiesta fu annullata da Gates e poi, dopo che il presidente decise di inviare più truppe, fu licenziato da Gates e sostituito da Stanley McChrystal.
Un altro episodio che Korb non menziona è stato l'errato caricamento di testate nucleari su un B-52 che volò dal Nord Dakota alla Louisiana nel 2007. La principale risposta di Gates fu quella di licenziare il Segretario dell'Aeronautica Militare e il Capo di Stato Maggiore dell'Aeronautica, citando Problemi “culturali” nel servizio.
L’incidente ha certamente sollevato seri interrogativi sulle procedure per maneggiare le armi nucleari, ma dove dovrebbe risiedere esattamente la responsabilità?
Il segretario del servizio e il capo dello staff furono rimossi di diversi livelli dall'inventario difettoso degli ordigni sulla linea di volo nel Nord Dakota. Licenziarli richiede un concetto di responsabilità per gli alti funzionari che li ritenga responsabili di tutto ciò che accade sotto il loro comando, indipendentemente da ciò che hanno fatto o da ciò che sapevano.
E se questo è il concetto, perché la responsabilità dovrebbe fermarsi al loro livello? Dopotutto, l’Aeronautica Militare fa parte del Dipartimento della Difesa.
L'atteggiamento di Gates del riformista tenace e crociato che rimette in sesto un'organizzazione che presumibilmente era in condizioni tristi quando ne prese il controllo era in piena fioritura in un discorso tenuto pochi giorni fa all'American Enterprise Institute.
Con un linguaggio straordinariamente egoistico, Gates ha parlato di come “nel fare tutto ciò che [nota la prima persona singolare] potevo per cambiare le cose prima in Iraq e poi in Afghanistan, fin dai primi mesi mi sono scontrato con ostacoli istituzionali in il Pentagono – culturale, procedurale, ideologico – per portare a termine ciò che doveva essere fatto”.
Ha continuato parlando della necessità di “rimodellare radicalmente le priorità del Pentagono e dei servizi in uniforme e di riformare il modo in cui fanno affari”.
Quattro anni e mezzo di lavoro e il divario tra il riformatore con la frusta e l'organizzazione frustata era più profondo che mai.
Tutto ciò che c'era di buono nel Pentagono veniva rappresentato come il risultato di ciò che "io" avevo realizzato; tutto ciò che ancora non andava nel dipartimento da lui diretto era presumibilmente dovuto a ostacoli culturali, procedurali e ideologici dell'istituzione.
La consapevolezza del divario tra reputazione e realtà non è importante solo per dare un giudizio storico accurato su un funzionario. È anche in parte una questione di equità nei confronti di coloro, come David McKiernan, la cui carriera o reputazione potrebbero aver sofferto mentre Gates si sforzava di proteggere la propria.
La cosa più importante è che ciò che conta è la realtà di come i dipartimenti vengono gestiti e operano, non l’immagine che la persona al vertice è riuscita a coltivare.
Ciò che meglio serve all’immagine non è necessariamente ciò che meglio serve alla missione organizzativa e all’interesse nazionale. Korb cita alcune questioni molto importanti per le quali ciò è vero, come la spesa per la difesa.
Ce ne sono molti altri, compresi gli effetti sul morale e sulla coesione in un’organizzazione il cui capo non si unisce mai veramente all’organizzazione ma invece la domina.
Paul R. Pillar, nei suoi 28 anni presso la Central Intelligence Agency, è diventato uno dei migliori analisti dell'agenzia. Ora è visiting professor presso la Georgetown University per studi sulla sicurezza. (Questo articolo è apparso per la prima volta su The National Interest.)