Reorganización de las sillas en la CIA

El director de la CIA, Brennan, quiere dejar su huella en la agencia de espionaje cambiando las líneas de autoridad para fusionar a analistas y agentes en “centros de misión” especializados, pero las desventajas pueden superar las ventajas, según el ex analista de la CIA Paul R. Pillar.

Por Paul R. Pilar

Reorganizar las burocracias ha sido durante mucho tiempo una de las formas favoritas de Washington de pretender lograr mejoras. Es un recurso útil en ausencia de buenas ideas para lograr una mejora real.

Revisar un diagrama de cableado es el tipo de cambio que puede hacerse visible para el mundo exterior. No requiere llegar a un consenso sobre aumentos o disminuciones significativas en la prioridad dada a determinados programas o sus presupuestos. Ofrece una base para convencernos de que las burocracias involucradas funcionarán mejor, incluso si las principales razones por las que no obtenemos todo lo que nos gustaría de esas burocracias se encuentran en los desafíos inherentes e inevitables de las tareas que se les asignan. actuar.

La necesidad de reorganizarse no se limita al gobierno. La revisión de los diagramas de cableado también resulta atractiva para los altos directivos de las organizaciones del sector privado. Es una forma de mostrar iniciativa y parecer dedicado tanto a mejorar la organización como a seguir el ritmo de los cambios en el mundo exterior. Es una de las formas más visibles para que cualquier alto directivo deje una huella y establezca un legado.

Ahora la Agencia Central de Inteligencia está siendo atacada nuevamente por el error de la reorganización, con los cambios que anunció el director John Brennan la semana pasada. La comunidad de inteligencia ha estado sujeta a este tipo de cosas al menos tanto como otras partes de la burocracia federal.

El ejemplo más notable fue una reorganización de la comunidad hace una década como la parte más visible de la respuesta de la Comisión del 9 de septiembre a una demanda popular de cambiar las cosas después de un terrible ataque terrorista. Ese cambio agregó nueva burocracia además de las viejas organizaciones que aún permanecían, y en los años posteriores nos ha dado poca o ninguna razón para creer que fue una mejora neta.

La característica principal de los cambios que anunció Brennan es trasladar todo el trabajo operativo y analítico de la agencia, y no sólo partes seleccionadas del mismo, a “centros de misión” integrados que cubran áreas temáticas definidas geográfica o funcionalmente.

Como ocurre con la mayoría de las otras reorganizaciones, tanto las críticas como los elogios tienden a exagerarse. Cualquier cambio en el desempeño de una burocracia, para bien o para mal, resultante de cambiar el diagrama de cableado no será tan pronunciado como los críticos o los promotores normalmente nos harían creer.

Una crítica a esta nueva reorganización, por ejemplo, es que llevaría a centrarse aún más en los hechos actuales a expensas de un análisis de más largo plazo. Pero dentro de cada área temática no hay razón para creer que no se puedan realizar análisis de largo alcance que valga la pena en los centros de misión.

Otra línea de crítica implica un temido compromiso de la integridad del análisis debido a una asociación demasiado estrecha de los analistas con los operadores. Sin embargo, esto sólo sería un problema cuando se trata de acciones encubiertas.

Aunque algunas experiencias desafortunadas que involucraron a Centroamérica en la década de 1980 demuestran el potencial corruptor, la acción encubierta, a pesar de la imagen pública de lo que hace la CIA, constituye una porción pequeña (y generalmente bien compartimentada) del trabajo de la agencia.

Hay un Riesgo sustancial de que las preferencias políticas influyan en el análisis. que surgen de las relaciones con los responsables políticos, pero eso es un asunto separado de las relaciones entre analistas y operadores dentro de una agencia de inteligencia.

La justificación de los cambios también es exagerada, o confusa y poco convincente. Marcar El artículo de Mazzetti. en la categoría Industrial. New York Times Sobre los cambios anunciados menciona que Brennan se basó en gran medida en la “jerga gerencial” para tratar de explicar y justificar lo que estaba haciendo. Se oyeron todas las palabras de moda, nada sorprendentes, sobre la necesidad de “eliminar las ineficiencias” del sistema y modernizarlo, y sobre no querer volverse tan obsoleto como Kodak, pero es difícil ver cómo esto hace que un diagrama de cableado en particular sea mejor que otro.

Brennan habló de la “serie de amenazas muy desafiantes, complejas y graves a nuestra seguridad nacional”, el tipo de lenguaje que utiliza cualquier director de la CIA, en cualquier momento, pero ¿qué dice eso sobre las supuestas ventajas de un esquema organizacional particular? Dijo que un objetivo central era eliminar las “divisiones” en la cobertura, pero ¿no hay fisuras en algún acuerdo organizativo, incluidas las que existirán entre los centros de misión?

Los problemas organizativos particulares que involucran a la CIA implican, como muchos problemas similares en otras organizaciones, compensaciones inherentes, y cada diagrama de cableado posible presenta ventajas y desventajas en comparación con otros esquemas posibles.

La principal ventaja del nuevo acuerdo anunciado es hacer que la interfaz entre analistas y coleccionistas que trabajan en el mismo tema sustancial sea lo más cercana y fluida posible. Esto ayuda a los analistas a comprender mejor las fuentes de parte de la información en la que confían y ayuda a los recopiladores a comprender cómo se utiliza la información que están recopilando y dónde están las lagunas de información más importantes que aún deben llenarse. .

Una desventaja significativa es que burocratizar todo lo que se considera en este momento digno de su propio centro de misión hace que la organización sea menos flexible y menos ágil a medida que las cuestiones cambian y especialmente a medida que surgen cuestiones nuevas (y a veces difíciles de reconocer inicialmente como importantes).

Las semillas de futuras fallas de inteligencia se pueden encontrar en las costuras entre los centros. La interfaz es importante no sólo entre coleccionistas y analistas, sino también entre analistas que trabajan en cuestiones que son diferentes pero que pueden llegar a estar relacionadas de manera importante.

Otro conjunto de desventajas surge de dividir lo que de otro modo habrían sido masas críticas de personas que trabajan en la misma disciplina y con el mismo conjunto de habilidades. Hacerlo generalmente no conduce a mejorar las habilidades especializadas, ya sea que esas habilidades impliquen el oficio de espionaje, análisis o cualquier otra cosa.

Los centros de misión particulares, dependiendo de quién los dirige y cuál es el peso relativo de los diferentes tipos de personas que se les asignan, pueden tender a ser cooptados por ciertas disciplinas a expensas del necesario cuidado y alimentación profesional de aquellos en otras disciplinas.

La mayor separación de las misiones y el control operativo de la gestión de las carreras de los empleados (y el nuevo plan mantendrá las direcciones existentes, incluidas las de operaciones y análisis, para este último propósito) tenderá a exacerbar los problemas de gestión de personal, incluida la flexibilización de los Vínculo entre contribución efectiva a una misión específica asignada y recompensa en forma de ascensos. Mantener la estructura de dirección existente además de más centros de misión también complica toda la estructura organizativa de la agencia.

Un principio que rara vez se reconoce es que las ventajas de una nueva estructura organizacional son inciertas (en comparación con la estructura existente, que probablemente haya evolucionado con el tiempo, ya que la experiencia ha demostrado qué funciona y qué no), pero los costos y las perturbaciones asociadas con cualquier reorganización importante son seguras y sustanciales.

La disrupción implica de todo, desde tener que forjar nuevas relaciones con jefes, compañeros de trabajo y clientes, hasta tener que descubrir exactamente dónde se trazarán nuevas líneas de responsabilidad. En lugar de impedir el cumplimiento de la misión con tales perturbaciones, a menudo es mejor simplemente dejar que la gente siga con su trabajo, aunque cualquiera que haga esta observación corre el riesgo de ser reprendido como una resistencia al cambio estancada en el barro.

Frente a las inevitables compensaciones, el actual acuerdo organizacional en la CIA, en el que hay algunos centros integrados para temas seleccionados como el terrorismo pero no para todos, es probablemente un compromiso razonable.

Hasta ahora, en gran parte de los comentarios sobre los cambios anunciados no se menciona cuánto se había hecho ya, fuera de los centros, para mejorar la comunicación y la cooperación entre coleccionistas y analistas. Esto incluye cambios físicos realizados hace años para ubicar en espacios de oficinas adyacentes a los analistas y oficiales de operaciones que trabajan en las mismas áreas geográficas.

Lo que más debemos tener en cuenta con estos últimos cambios anunciados en la organización de la CIA no es una ola de influencias corruptoras que destruyan la integridad del análisis. En lugar de ello, deberíamos preguntarnos si este es otro de los muchos ejemplos de un alto directivo que utiliza la reorganización para tratar de dejar su huella y dejar un legado, especialmente un legado que no se centre en asuntos poco halagadores como las relaciones tensas con los comités de supervisión del Congreso. .

Paul R. Pillar, en sus 28 años en la Agencia Central de Inteligencia, llegó a ser uno de los principales analistas de la agencia. Actualmente es profesor visitante de estudios de seguridad en la Universidad de Georgetown. (Este artículo apareció por primera vez como una entrada de blog en el sitio web de The National Interest. Reimpreso con permiso del autor).