El Secretario de Defensa, Robert Gates, deja el gobierno con elogios de todo el Washington oficial. Sólo unas pocas voces disidentes señalan que la realidad de los más de cuatro años de Gates al frente del Pentágono no coincide con la imagen, como observa el ex analista de la CIA Paul R. Pillar en este ensayo invitado.
Por Paul R. Pilar
28 de mayo de 2011
Lawrence Korb's reseña poco halagadora del mandato de Robert Gates como secretario de Defensa aborda una de las mayores discrepancias entre reputación y realidad en el historial de un funcionario público prominente.
Dada la reputación extremadamente favorable de la que disfruta Gates cuando está a punto de dejar el cargo, tal discrepancia todavía deja espacio para que una buena parte de lo positivo vaya junto con lo negativo.
Gates es, sin duda, un burócrata muy inteligente y talentoso. Pero parte de su inteligencia siempre ha sido tener una buena idea de lo que se vende bien, ya sea ante sus superiores en el gobierno o ante el público.
Gran parte de lo que Korb describe sobre el mandato de Gates en el Departamento de Defensa refleja el énfasis de Gates a lo largo de su carrera en decir y hacer el tipo de cosas que tienden a ganar aplausos como una gestión tenaz, independientemente de que esas cosas realmente mejoraran o no lo bien que estaba la organización. estaba gestionando cumplió su misión.
Al principio de su carrera, cuando el público que Gates necesitaba impresionar no era el público sino su superior inmediato, el superior clave era William J. Casey, director central de inteligencia de Ronald Reagan en los años ochenta.
Casey catapultó al joven Gates a puestos de alto nivel, incluido eventualmente el de subdirector de inteligencia central. Casey también era, como acertadamente se describe en las propias memorias de Gates, De las sombras , un Guerrero Frío impulsado ideológicamente que borró en gran medida la distinción entre promoción de políticas e inteligencia objetiva.
Lo que Gates no describió es hasta qué punto él mismo, un protegido que debió su meteórico ascenso en gran medida al patrocinio de Casey, estuvo involucrado en la politización.
Gates fue nominado dos veces para director de inteligencia central. En la primera ocasión se retiró cuando quedó claro que no sería confirmado. Su segunda nominación logró ser aprobada en el Senado, pero con 31 votos negativos.
La oposición se basó en parte en la politización, pero aún más en las continuas incertidumbres sobre el papel de Gates en el asunto Irán-Contra.
A muchos senadores les resultaba difícil creer que no tuviera un papel significativo en un escándalo en el que estaban implicados funcionarios directamente superiores e inferiores a él, y en el que él era especialmente cercano a la persona que estaba por encima de él.
Sorprendentemente, cuando George W. Bush nominó a Gates para convertirse en secretario de Defensa en 2006, casi no se mencionó nada de estos antecedentes, y Gates fue fácilmente confirmado.
Esto se debió en parte a que Gates no era Donald Rumsfeld, lo que en ese momento habría sido el mayor requisito para casi cualquier persona nominada para ser secretario de Defensa. Pero también fue un tributo a la capacidad superlativa de Gates para preservar y nutrir su propia reputación.
El tema más importante de esa educación, el capítulo que Gates podría escribir hábilmente en cualquier libro sobre cómo salir adelante, es que siempre se ha presentado como un reformador que ha estado por encima de cualquier organización que se le haya encomendado dirigir, en lugar de siempre siendo parte de la organización, sin importar cuánto tiempo haya estado dirigiéndola.
Siempre se ha jactado de ser, en sus palabras, un “agente de cambio” que vendría a atacar sin piedad la pesadez y la ineptitud de cualquier organización para la que fuera designado.
Esta postura ha servido a dos propósitos para Gates. En primer lugar, se trata de temas que siempre obtienen aplausos, especialmente cuando se aplican a burocracias gubernamentales que rutinaria y automáticamente se supone que son pesadas e ineptas.
En segundo lugar, le permite presentarse, sin importar los fallos que se produzcan durante su mandato, más como parte de la solución que como parte del problema.
Al asumir rápidamente el papel de quien rompe cabezas o las hace rodar, protege su propia cabeza. En resumen, le permite trasladar hacia abajo la responsabilidad por el fracaso o el error de juicio.
Este patrón se hizo evidente en uno de los temas que aborda Korb: la guerra en Afganistán y el manejo de Gates de los comandantes de campo que asignó a la guerra.
Uno de esos comandantes, David McKiernan, solicitó más tropas, Gates anuló su solicitud y luego, después de que el presidente decidió enviar más tropas, Gates lo despidió y lo reemplazó Stanley McChrystal.
Otro episodio que Korb no menciona fue la carga errónea de ojivas nucleares en un B-52 que voló de Dakota del Norte a Luisiana en 2007. La principal respuesta de Gates fue despedir al Secretario de la Fuerza Aérea y al Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, citando Problemas “culturales” en el servicio.
El incidente ciertamente planteó serias dudas sobre los procedimientos para el manejo de armas nucleares, pero ¿dónde debería recaer exactamente la responsabilidad?
El secretario de servicio y el jefe de personal fueron retirados de varios niveles del inventario defectuoso de artillería en la línea de vuelo en Dakota del Norte. Para despedirlos se requiere un concepto de rendición de cuentas para los altos funcionarios que los haga responsables de todo lo que ocurre bajo su mando, independientemente de lo que hicieron o de lo que sabían.
Y si ese es el concepto, ¿por qué la responsabilidad debería limitarse a su nivel? Después de todo, la Fuerza Aérea es parte del Departamento de Defensa.
La postura de Gates del reformista cruzado y de mentalidad dura que pone en forma una organización que supuestamente estaba en malas condiciones cuando asumió el control estuvo en pleno florecimiento en un discurso que pronunció hace unos días en el American Enterprise Institute.
En un lenguaje notablemente egoísta, Gates habló de cómo “mientras hacía todo lo que podía [nótese la primera persona del singular] para cambiar las cosas primero en Irak y luego en Afganistán, desde los primeros meses me topé con obstáculos institucionales en el Pentágono (cultural, procesal, ideológico) para hacer lo que había que hacer”.
Continuó hablando sobre el requisito de “reestructurar fundamentalmente las prioridades del Pentágono y los servicios uniformados y reformar la forma en que hacían negocios”.
Cuatro años y medio en el cargo, y la división entre el reformador con el látigo y la organización azotada era más profunda que nunca.
Todo lo bueno en el Pentágono fue representado como resultado de lo que “yo” logré; todo lo que seguía mal en el departamento que él dirigía se debía supuestamente a obstáculos culturales, procesales e ideológicos de la institución.
La conciencia de la brecha entre reputación y realidad es importante no sólo para emitir un juicio histórico preciso sobre un funcionario. También es en parte una cuestión de justicia para aquellos, como David McKiernan, cuyas carreras o reputaciones pueden haber sufrido mientras Gates se esforzaba por proteger la suya.
Lo más importante es que lo que cuenta es la realidad de cómo se dirigen y operan los departamentos, no cualquier imagen que la persona que está en la cima haya logrado cultivar.
Lo que mejor sirve a la imagen no es necesariamente lo que mejor sirve a la misión organizacional y al interés nacional. Korb cita algunas cuestiones muy importantes en las que esto es cierto, como el gasto en defensa.
Hay muchos otros, incluidos los efectos sobre la moral y la cohesión en una organización cuyo jefe nunca se une realmente a la organización, sino que la controla.
Paul R. Pillar, en sus 28 años en la Agencia Central de Inteligencia, llegó a ser uno de los principales analistas de la agencia. Actualmente es profesor visitante de estudios de seguridad en la Universidad de Georgetown. (Este artículo apareció por primera vez en The National Interest).