Verteidigungsminister Robert Gates verlässt die Regierung mit Lob aus dem gesamten offiziellen Washington. Nur wenige Gegenstimmen weisen darauf hin, dass die Realität von Gates‘ mehr als vier Jahren an der Spitze des Pentagons nicht mit dem Bild übereinstimmt, wie der ehemalige CIA-Analyst Paul R. Pillar in diesem Gastaufsatz feststellt.
Von Paul R. Pillar
28. Mai 2011
Lawrence Korbs wenig schmeichelhafte Rezension Die Geschichte von Robert Gates‘ Amtszeit als Verteidigungsminister befasst sich mit einer der größeren Diskrepanzen zwischen Ruf und Realität im Leben eines prominenten Beamten.
Angesichts des äußerst guten Rufs, den Gates genießt, während er kurz vor seinem Ausscheiden aus dem Amt steht, lässt eine solche Diskrepanz immer noch Raum für eine Menge Positives und Negatives.
Gates ist zweifellos ein sehr kluger und talentierter Bürokrat. Aber zu seiner Klugheit gehörte schon immer, dass er ein gutes Gespür dafür hatte, was sich gut verkauft, sei es bei seinen Vorgesetzten in der Regierung oder bei der Öffentlichkeit.
Vieles von dem, was Korb aus Gates‘ Amtszeit im Verteidigungsministerium beschreibt, spiegelt Gates‘ langjährige Betonung darauf wider, die Art von Dingen zu sagen und zu tun, die als hartgesottenes Management Beifall hervorrufen, unabhängig davon, ob diese Dinge die Organisation, die er verwaltet, wirklich verbessert haben oder nicht verwaltete, erfüllte seine Mission.
Zu Beginn seiner Karriere, als das Publikum, das Gates beeindrucken musste, nicht die Öffentlichkeit, sondern sein unmittelbarer Vorgesetzter war, war der wichtigste Vorgesetzte William J. Casey, der in den 1980er Jahren Ronald Reagans Direktor für den zentralen Geheimdienst war.
Casey katapultierte den jungen Gates in leitende Positionen, darunter schließlich auch in die des stellvertretenden Direktors des Zentralgeheimdienstes. Casey war auch, wie in Gates‘ eigenen Memoiren treffend beschrieben, Von den Schatten , ein ideologisch motivierter Kalter Krieger, der die Unterscheidung zwischen politischer Interessenvertretung und objektiver Intelligenz weitgehend verwischte.
Was Gates nicht beschrieb, ist, wie sehr er selbst, ein Schützling, der seinen kometenhaften Aufstieg größtenteils Caseys Schirmherrschaft verdankte, an der Politisierung beteiligt war.
Gates wurde zweimal zum Direktor des Zentralgeheimdienstes ernannt. Beim ersten Mal zog er sich zurück, als klar wurde, dass er nicht bestätigt werden würde. Seine zweite Nominierung schaffte es durch den Senat, allerdings mit 31 Gegenstimmen.
Die Opposition basierte teilweise auf der Politisierung, vor allem aber auf der anhaltenden Unsicherheit über Gates‘ Rolle in der Iran-Contra-Affäre.
Vielen Senatoren fiel es schwer zu glauben, dass er nicht maßgeblich an einem Skandal beteiligt war, in den direkt über und unter ihm stehende Beamte verwickelt waren und in dem er der Person über ihm besonders nahe stand.
Bemerkenswerterweise wurde dieser Hintergrund kaum erwähnt, als George W. Bush Gates 2006 zum Verteidigungsminister ernannte, und Gates konnte problemlos bestätigt werden.
Dies lag zum Teil daran, dass Gates nicht Donald Rumsfeld war, was damals für fast jeden, der für das Amt des Verteidigungsministers nominiert wurde, die beste Qualifikation gewesen wäre. Aber es war auch eine Hommage an Gates‘ überragende Fähigkeit, seinen eigenen Ruf zu bewahren und zu pflegen.
Das größte Thema in dieser Erziehung, das Kapitel, das Gates gekonnt in jedes Buch mit Anleitungen zum Vorankommen schreiben könnte, ist, dass er sich immer als Reformer ausgegeben hat, der über der Organisation steht, mit deren Leitung er beauftragt wurde, und nicht Er muss jemals der Organisation angehören, egal wie lange er sie schon leitet.
Er hat immer damit geprahlt, in seinen Worten ein „Agent des Wandels“ zu sein, der rücksichtslos gegen die Schwerfälligkeit und Unfähigkeit der Organisation vorgeht, zu deren Leitung er ernannt wurde.
Diese Haltung hat für Gates zwei Zwecken gedient. Erstens handelt es sich um Themen, die immer Beifall finden, insbesondere wenn sie auf Regierungsbürokratien angewendet werden, von denen routinemäßig und automatisch angenommen wird, dass sie schwerfällig und unfähig sind.
Zweitens ermöglicht es ihm, sich selbst, egal welche Fehler während seiner Amtszeit auftreten, eher als Teil der Lösung denn als Teil des Problems darzustellen.
Indem er schnell die Rolle eines Köpfen knackenden oder rollenden Menschen übernimmt, schützt er seinen eigenen Kopf. Kurz gesagt, es ermöglicht ihm, die Verantwortung für Versagen oder Fehleinschätzungen nach unten zu verlagern.
Dieses Muster zeigte sich in einem der Themen, die Korb anspricht: dem Krieg in Afghanistan und Gates‘ Umgang mit den Feldkommandanten, die er dem Krieg zugeteilt hatte.
Einer dieser Kommandeure, David McKiernan, forderte mehr Truppen, sein Antrag wurde von Gates zurückgewiesen, und nachdem der Präsident anschließend beschlossen hatte, mehr Truppen zu entsenden, wurde er von Gates entlassen und durch Stanley McChrystal ersetzt.
Eine weitere Episode, die Korb nicht erwähnt, war die irrtümliche Beladung einer B-52 mit Atomsprengköpfen, die 2007 von North Dakota nach Louisiana flog. Gates‘ Hauptreaktion bestand darin, den Minister der Luftwaffe und den Stabschef der Luftwaffe zu entlassen „kulturelle“ Probleme im Dienst.
Der Vorfall warf sicherlich ernsthafte Fragen zu den Verfahren zum Umgang mit Atomwaffen auf, aber wo genau sollte die Verantwortung liegen?
Der Dienstsekretär und der Stabschef wurden mehrere Ebenen aus dem fehlerhaften Kampfmittelinventar auf der Fluglinie in North Dakota entfernt. Um sie zu entlassen, ist ein Konzept der Rechenschaftspflicht hochrangiger Beamter erforderlich, das sie für alles verantwortlich macht, was unter ihrem Kommando geschieht, unabhängig davon, was sie getan haben oder was sie wussten.
Und wenn das das Konzept ist, warum sollte die Verantwortung dann auf ihrer Ebene enden? Die Luftwaffe ist schließlich Teil des Verteidigungsministeriums.
Gates‘ Haltung als hartnäckiger, kreuzkämpferischer Reformist, der eine Organisation auf Vordermann bringt, die angeblich in einem traurigen Zustand war, als er sie übernahm, blühte in einer Rede, die er vor ein paar Tagen am American Enterprise Institute hielt, in voller Blüte.
In bemerkenswert eigennütziger Sprache sprach Gates darüber, wie „ich von den ersten Monaten an auf institutionelle Hindernisse stieß, als ich alles tat, was ich [man beachte die erste Person Singular] tun konnte, um die Dinge zuerst im Irak und dann in Afghanistan zu ändern.“ das Pentagon – kulturell, verfahrenstechnisch, ideologisch – um das zu erledigen, was erledigt werden musste.“
Er sprach weiter über die Notwendigkeit, „die Prioritäten des Pentagons und der uniformierten Dienste grundlegend neu zu gestalten und ihre Geschäftsabläufe zu reformieren“.
Viereinhalb Jahre im Amt, und die Kluft zwischen dem Reformer mit der Peitsche und der ausgepeitschten Organisation war so tief wie eh und je.
Alles Gute im Pentagon wurde als Ergebnis dessen dargestellt, was „ich“ erreicht hatte; Alles, was in der von ihm geleiteten Abteilung immer noch schlecht war, war angeblich auf kulturelle, verfahrenstechnische und ideologische Hindernisse der Institution zurückzuführen.
Das Bewusstsein für die Kluft zwischen Ruf und Realität ist nicht nur wichtig, um ein genaues historisches Urteil über einen einzelnen Beamten zu fällen. Zum Teil ist es auch eine Frage der Fairness gegenüber jenen wie David McKiernan, deren Karriere oder Ruf möglicherweise gelitten hat, als Gates sich bemühte, seinen eigenen zu schützen.
Am wichtigsten ist, dass es auf die Realität der Art und Weise ankommt, wie Abteilungen geführt werden, und nicht auf das Image, das die Person an der Spitze aufgebaut hat.
Was dem Image am besten dient, ist nicht zwangsläufig auch das, was der Mission der Organisation und dem nationalen Interesse am besten dient. Korb nennt einige sehr wichtige Themen, für die dies zutrifft, etwa die Verteidigungsausgaben.
Es gibt viele andere, einschließlich Auswirkungen auf die Moral und den Zusammenhalt in einer Organisation, deren Leiter sich nie wirklich der Organisation anschließt, sondern deren Herr ist.
Paul R. Pillar stieg in seinen 28 Jahren bei der Central Intelligence Agency zu einem der Top-Analysten der Agentur auf. Heute ist er Gastprofessor für Sicherheitsstudien an der Georgetown University. (Dieser Artikel erschien zuerst in The National Interest.)