Omarrangering af stolene hos CIA

CIA-direktør Brennan ønsker at sætte sit præg på spionagenturet ved at flytte rundt på myndighedslinjerne for at fusionere analytikere og operatører til specialiserede "missionscentre", men ulemperne kan opveje fordelene, ifølge den tidligere CIA-analytiker Paul R. Pillar.

Af Paul R. Pillar

Omarrangering af bureaukratier har længe været en favorit Washington-måde at foregive at lave forbedringer på. Det er en praktisk udvej i mangel af gode ideer til at gøre reelle forbedringer.

Revision af et ledningsdiagram er den slags ændring, der kan gøres synlig for omverdenen. Det kræver ikke, at der opnås konsensus om væsentlige stigninger eller fald i prioriteringen af ​​bestemte programmer eller deres budgetter. Det giver et grundlag for at overbevise os selv om, at de involverede bureaukratier vil klare sig bedre, selvom hovedårsagerne til, at vi ikke får alt, hvad vi gerne vil have fra disse bureaukratier, er at finde i de iboende, uundgåelige udfordringer i de opgaver, de bliver pålagt. at optræde.

Trangen til at omorganisere er ikke begrænset til regeringen. Revidering af ledningsdiagrammer er også tillokkende for seniorledere i organisationer i den private sektor. Det er en måde at vise initiativ og fremstå som dedikeret både til at forbedre organisationen og holde trit med forandringer i omverdenen. Det er en af ​​de mest synlige måder for enhver seniorleder at sætte spor og etablere en arv.

Nu bliver Central Intelligence Agency igen ramt af reorganiseringsfejlen med ændringer, som direktør John Brennan annoncerede i sidste uge. Efterretningssamfundet har været udsat for denne slags ting mindst lige så meget som andre dele af det føderale bureaukrati.

Det mest bemærkelsesværdige tilfælde var en omorganisering af samfundet for ti år siden som den mest synlige del af 9/11-kommissionens svar på et populært krav om at ryste op i tingene efter et frygteligt terrorangreb. Den ændring tilføjede nyt bureaukrati oven i fortsættelse af gamle organisationer, og i årene siden har givet os ringe eller ingen grund til at tro, at det var en nettoforbedring.

Hovedtræk ved de ændringer, som Brennan annoncerede, er at flytte hele agenturets operationelle og analytiske arbejde, og ikke kun udvalgte dele af det, ind i integrerede "missionscentre", der dækker problemområder defineret enten geografisk eller funktionelt.

Som med de fleste andre omorganiseringer har både kritik og ros en tendens til at blive overdrevet. Enhver ændring i et bureaukratis præstationer, på godt og ondt, som følge af ændring af ledningsdiagrammet vil ikke være nær så udtalt, som hverken kritikere eller initiativtagere normalt ville få os til at tro.

En kritik af denne nyeste omorganisering er f.eks., at den ville føre til endnu mere fokus på nuværende handlinger på bekostning af længere rækkevidde analyser. Men inden for hvert problemområde er der ingen grund til at tro, at værdifulde langsigtede analyser ikke kan udføres i missionscentrene.

En anden kritiklinje involverer et frygtet kompromittering af analysens integritet på grund af alt for tæt tilknytning mellem analytikerne og operatørerne. Dette ville dog kun være et problem, hvor der er tale om skjult handling.

Selvom nogle uheldige oplevelser, der involverede Mellemamerika i 1980'erne, viser det korrumperende potentiale, udgør hemmelig handling, på trods af det offentlige billede af, hvad CIA gør, en lille (og normalt velopdelt) del af agenturets arbejde.

Der er en væsentlig fare for, at politiske præferencer påvirker analysen stammer fra relationer til politiske beslutningstagere, men det er en adskilt sag fra relationer mellem analytikere og operatører inden for et efterretningsagentur.

Begrundelsen for ændringerne er også overdrevet, eller uklar og næppe overbevisende. Mærke Mazzettis artikel i New York Times om de annoncerede ændringer nævner, at Brennan i høj grad stolede på "ledelsesjargon" for at forsøge at forklare og retfærdiggøre, hvad han gjorde. Der var alle de ikke overraskende buzzwords om at skulle "vride ineffektiviteter" ud af systemet og skulle modernisere og om ikke at ville blive lige så forældede som Kodak, men hvordan dette gør et bestemt ledningsdiagram bedre end et andet er svært at se.

Brennan talte om "rækken af ​​meget udfordrende, komplekse og alvorlige trusler mod vores nationale sikkerhed", den slags sprog, som enhver CIA-direktør til enhver tid bruger, men hvad siger det om de formodede fordele ved en bestemt organisationsplan? Han sagde, at et centralt mål var at eliminere "sømme" i dækningen, men er der ikke sømme i noget organisatorisk arrangement, inklusive de sømme, der vil eksistere mellem missionscentrene?

De særlige organisatoriske spørgsmål, der involverer CIA, medfører, som mange sådanne spørgsmål i andre organisationer gør, iboende afvejninger, hvor hvert muligt ledningsdiagram præsenterer både fordele og ulemper sammenlignet med andre mulige ordninger.

Den største fordel ved det annoncerede nye arrangement er at gøre grænsefladen mellem analytikere og samlere, der arbejder med det samme indholdsmæssige spørgsmål, så tæt og smidig som muligt. Dette hjælper analytikerne til bedre at forstå kilderne til nogle af de oplysninger, som de er afhængige af, og det hjælper indsamlerne til at forstå, hvordan de oplysninger, de indsamler, bliver brugt, og hvor er de vigtigste informationshuller, der stadig skal udfyldes .

En væsentlig ulempe er, at bureaukratisering af, hvad der i øjeblikket anses for at være sit eget missionscenter værdigt, giver en mindre fleksibel og mindre smidig organisation, efterhånden som problemer ændrer sig, og især når nye (og nogle gange vanskelige at erkende i starten som vigtige) problemer dukker op.

Frøene til fremtidige efterretningsfejl kan findes i sømmene mellem centrene. Grænsefladen er vigtig ikke kun mellem samlere og analytikere, men også mellem analytikere, der arbejder med spørgsmål, der er forskellige, men som kan vise sig at være relateret på vigtige måder.

Et andet sæt af ulemper stammer fra at bryde op, hvad der ellers ville have været kritiske masser af mennesker, der arbejder i samme disciplin og med samme kvalifikationssæt. At gøre det er generelt ikke befordrende for at forbedre specialiserede færdigheder, uanset om disse færdigheder involverer spionage eller analyse eller noget andet.

Særlige missionscentre, afhængigt af, hvem der leder dem, og hvad den relative vægt er af forskellige typer mennesker, der tildeles dem, kan have tendens til at blive optaget af visse discipliner på bekostning af den nødvendige professionelle pleje og fodring af dem i andre discipliner.

Den yderligere adskillelse af missioner og operationel kontrol fra ledelsen af ​​medarbejdernes karrierer (og den nye ordning vil bibeholde eksisterende direktorater, herunder dem for drift og analyse, til sidstnævnte formål) vil have en tendens til at forværre problemerne med personaleledelse, herunder at løsne binde mellem effektivt bidrag til en bestemt tildelt mission og belønning i form af forfremmelser. Fastholdelse af den eksisterende direktoratsstruktur ud over flere missionscentre gør også hele styrelsens organisationsstruktur mere kompliceret.

Et princip, der for sjældent anerkendes, er, at fordelene ved en ny organisationsstruktur er usikre (sammenlignet med den eksisterende struktur, som er tilbøjelig til at skulle have udviklet sig over tid, da erfaringen har vist, hvad der virker, og hvad der ikke gør), men omkostningerne og forstyrrelser forbundet med enhver større omorganisering er sikre og væsentlige.

Disruptionen involverer alt fra at skulle skabe nye relationer til chefer, kolleger og kunder, til at skulle finde ud af præcis, hvor nye ansvarslinjer skal trækkes. I stedet for at hindre udførelsen af ​​missionen med en sådan forstyrrelse, er det ofte bedre bare at lade folk komme videre med deres job, selvom enhver, der gør denne observation, risikerer at blive irettesat som en fast-i-mudder-modstand for forandring.

I lyset af de uundgåelige afvejninger er den nuværende organisatoriske ordning i CIA, hvor der er nogle integrerede centre for udvalgte emner såsom terrorisme, men ikke for alt, sandsynligvis et rimeligt kompromis.

Unævnt i meget af kommentarerne indtil videre til de annoncerede ændringer er, hvor meget der allerede var blevet gjort uden for centrene for at forbedre kommunikationen og samarbejdet mellem samlere og analytikere. Dette inkluderer fysiske ændringer foretaget for år siden for at lokalisere analytikere og driftsansvarlige i de tilstødende kontorlokaler, der arbejder på de samme geografiske områder.

Det, vi mest skal være på vagt over for med disse seneste annoncerede ændringer i CIA's organisation, er ikke en bølge af korrumperende påvirkninger, der vil ødelægge analysens integritet. Vi bør i stedet spørge, om dette er endnu et af de mange eksempler på, at en seniorleder bruger omorganisering til at forsøge at markere sig og efterlade en arv, især en arv, der ikke vil være centreret om lidet flatterende sager såsom anstrengte forhold til kongressens tilsynsudvalg .

Paul R. Pillar steg i sine 28 år hos Central Intelligence Agency til at være en af ​​agenturets topanalytikere. Han er nu gæsteprofessor ved Georgetown University for sikkerhedsstudier. (Denne artikel dukkede først op som et blog-indlæg på National Interessens hjemmeside. Genoptrykt med forfatterens tilladelse.)